Article at a Glance모두가 AI를 사용하는 시대, 역설적으로 AI를 통한 차별화와 경쟁력 확보는 매우 힘들어진다. 누구나 AI를 통해 비슷한 수준의 효율성과 생산성 향상 효과를 얻을 수 있기 때문이다. 이제 기업들은 지속적 경쟁우위를 갖기 위해 장기적인 비전과 아우라에 주목해야 한다. 우리 회사만이 제공할 수 있는 독특한 가치를 찾아 소비자들에게 전달해야 한다. AI가 학습의 결과로서 도출할 수 없는 고유성과 원본성이 그 해답이 될 수 있다. 문화예술경영은 그러한 고유성과 원본성을 획득하기 위한 가장 효과적인 수단일 수 있다.
인공지능(AI) 시대가 도래하면서 이를 사용하는 기업과 사용하지 않는 기업의 격차는 점차 벌어지고 있다. 효과적인 광고 시안을 대량으로 만들거나 복잡한 업무 진행 과정을 직관적으로 관리할 수 있는 AI의 능력은 어떠한 전문 인력보다 우수하다고 해도 과언이 아니다. 그런데 AI의 활용은 역설적으로 대체 불가능한 경쟁우위를 창출하기 어렵게 한다. 사용하는 사람을 가리지 않고 동일한 서비스를 제공하는 도구이기 때문이다. AI에 효과적으로 질문하는 방식을 제시하는 프롬프트 엔지니어링 기법도 결국 임시적인 차별성만을 제공하게 된다. 즉 AI의 활용 자체가 지속적 경쟁우위를 가져오는 원천이 되기는 힘들다. 이러한 현상은 AI 활용이 기본적으로 지적 업무에 집중된다는 특성에 기인한다. 문화예술경영 접근법은 AI가 제공하기 힘든 체험적 요소와 아우라, 장기적 비전을 다룬다는 점에서 AI를 보완하고 기업의 경쟁력 제고에 기여할 수 있다. 이는 궁극적으로 기업이 지속적 경쟁우위를 갖는 원천이 된다.
AI 기술이 보여주는 신세계와 한계AI 기술은 우리의 일상생활을 편리하게 할 뿐 아니라 업무의 질도 크게 향상시켰다. 예전에는 날씨나 뉴스 등 궁금한 것에 대해 빅스비나 시리, 구글에 물어보던 정도에 그쳤다. 그런데 생성형 AI인 챗GPT가 등장하면서 쓰임새가 비약적으로 개선됐다. 이제 AI는 복잡한 추론과 방대한 정보의 요약도 쉽게 수행하는 아주 똑똑한 비서 역할을 톡톡히 하고 있다. 예전엔 엄청난 시간과 조직이 있어야 가능했던 각종 보고서나 프로젝트 시안 작성, 심지어 업무 진행 상황을 구체적으로 파악하라고 지시할 수 있을 정도로 진화했다. 그 결과 AI를 활용하는 기업은 경영 효율이 급속히 상승하고 있다. 이제 인공지능을 활용하지 않는 기업은 생존이 힘들 것이라고 생각될 정도다.
AI는 어떻게 이토록 유용한 도구가 됐을까? 비결은 간단하다. 학습을 할 수 있는 능력을 갖췄기 때문이다. 기존에 존재하는 방대한 작업 결과, 데이터를 매우 빠르게 학습해서 주어진 명령에 대해 이전과 유사한 작업 결과를 낼 수 있는 학습 능력을 장착했다. 거기에 빠른 연산 능력은 덤이다. 방대한 학습과 빠른 연산 능력으로 무장한 AI는 인간의 판단력을 훨씬 능가하는 정확한 의사결정을 수행할 수 있다.
그렇다면 이처럼 강력한 힘을 가진 AI를 장착한 기업이 다른 기업에 비해 항상 우월한 경쟁력을 갖출 수 있을까? 일단 AI를 사용하지 않는 기업보다 우월할 수 있다는 점은 의심의 여지가 없다. 그러나 만약 모든 기업이 AI를 사용하면 어떤 결과가 나타날 것인가? AI를 사용하는 기업 간의 차이는 장기적으로 거의 사라질 것으로 예상된다. 왜냐하면 방대한 데이터와 빠른 연산은 모든 기업에 동일하게 작용할 것이기 때문이다. 여기에는 특별한 차별점이 존재하기 힘들다. 만약 모든 기업이 AI를 활용하게 된다면 기업은 더 이상 AI의 활용에서 차별화한 경쟁우위를 기대할 수 없게 된다.
이 현상은 예전에 등장했던 데이비드 J. 티스 UC버클리 교수 등의 동적 역량(dynamic capabilities)이라는 개념이 줬던 시사점을 떠오르게 한다.
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1997년에 등장한 이 개념은 기업의 지속적 경쟁우위를 설명하는 매력적인 요소로 급속히 부상했다. 내용은 대략 이러하다. 기업이 어떤 강점을 가지고 있으면 다른 기업에 비해 경쟁력을 갖게 된다. 그런데 강점은 환경 변화에 따라 그 가치가 바뀐다. 예를 들어 자원기반이론에 의하면 특정 자원의 가치는 외부 환경의 기회를 활용하거나 위협을 중화하는 특성으로 정의된다.
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이는 환경의 변화에 띠라 어제의 강점도 오늘의 약점이 될 수도 있다는 것을 의미한다. 그러면 환경 변화에도 불구하고 오랫동안 지속될 수 있는 강점 또는 역량이 존재할 수 있을까? 이것이 바로 동적 역량이다. 변화한 환경에 빠르게 적응해 적합한 강점을 신속하게 창출할 수 있는 역량을 의미한다. 만약 어느 기업이 동적 역량을 갖추고 있다면 환경의 변화에도 불구하고 지속적 경쟁우위를 가질 수 있다는 얘기다.
일견 합당하고 매력적인 논리로 보인다. 그러나 이 논리는 심각한 약점을 가지고 있다. 만약 모든 기업이 열심히 노력해서 모두 동적 역량을 갖추게 된다면 어느 기업도 지속적 경쟁우위를 가질 수 없기 때문이다. 동적 역량이 지속적 경쟁 우위의 원천이 될 수 있는 조건은 그것을 소수의 기업만이 보유하고 다른 기업이 모방하기 힘들 경우다. 그렇지 않다면 동적 역량으로 획득할 수 있는 경쟁력은 오직 임시적 경쟁우위일 것이다.이제 동적 역량을 AI 기술로 치환해 보자. AI는 매력적인 도구지만 이 자체로는 다른 기업과 지속적으로 차별화되는 경쟁력을 갖추기는 힘들다. 왜냐하면 AI는 역사적으로 축적된 방대한 데이터를 사용하기 때문이고 이 데이터에는 모든 기업이 AI 기술만 사용하면 접근할 수 있다. 역설적이다.지속적 차별화의 조건그렇다면 AI 시대에 있어서도 지속적으로 차별화된 경쟁력을 갖추기 위한 조건은 무엇일까? 핵심은 다른 기업이 모방하기 힘든 어떤 것을 갖춰야 한다는 것이다. 일반적으로 기업이 큰돈을 들여서 유명한 광고 모델을 기용하는 이유는 자명하다. 그 배우가 가진 모방 불가능한 특질을 기업의 이미지로 차용하기 위해서다. 건실한 이미지의 방송인 유재석이나 털털한 아저씨 같지만 엄청난 실력을 갖춘 셰프 에드워드 리가 광고 모델로 나서면 기업은 다른 기업이 모방하기 힘든 이미지를 차용하게 된다.
그런데 때로는 기업이 기용한 모델이 스캔들에 휘말려서 오히려 기업 이미지에 부정적 영향을 미치거나 또는 인기가 많은 모델에게 너무 많은 모델료를 지불해야 할 때도 있다. 이런 위험을 피하기 위해 어떤 기업은 가상 캐릭터를 만들어서 관리하기도 한다. 사실 가상 인플루언서인 릴 미켈라가 약 250만 명에 달하는 팔로워를 보유하는 것을 보면 가상 캐릭터 역시 훌륭한 광고 모델로서 차별적 역할을 수행하는 것을 이해할 수 있다. 그러나 최근 AI 기술이 발전하면서 비슷비슷한 가상 캐릭터가 대량으로 등장하고 있다. 이 역시 차별성이 과연 지속될 수 있는가에 대한 의문을 갖게 한다.
그런데 이렇게 AI를 사용해 쉽게 만드는 가상의 이미지가 흥미로운 현상을 만들고 있다. 최근 유행했던 ‘지브리 밈’을 생각해 보자. GPT 4o를 이용하면 일본의 유명한 애니메이션인 지브리 스타일의 본인 캐릭터를 쉽게 만들 수 있다. 이걸 두고 지브리는 창작자의 동의를 받지 않은 채 인공지능이 무분별하게 학습한 결과라며 오픈AI사를 비판했다.
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저작권 문제도 제기됐다. 그런데 만약 여러 기업이 지브리 스타일로 기업 캐릭터를 만들어서 사용한다고 해 보자. 어떤 기업도 그 정감 있는 캐릭터를 통해 차별적 이미지를 만들지는 못할 것이다. 이유는 분명하다. 지브리의 고유한 스타일을 단지 차용했을 뿐이기 때문이다. 다시 말해 사람들이 지브리 스타일을 점점 더 많이 모방할수록 결국 이 게임의 승자는 지브리일 뿐이다. 원본성을 가진 지브리가 앞으로 소개할 새로운 스토리에 사람들은 열광할 것이다. 이것이 바로 기업이 가진 고유한 헤리티지의 힘이다. AI를 사용해 다른 기업의 스타일의 강점을 학습하고 모방할 수는 있다. 하지만 결국 문화적 유전자가 전파될수록 고유한 캐릭터의 경쟁력을 강화하는 결과로 이어진다.
이러한 고유성과 원본성은 AI 시대에도 차별화된 아우라를 만들고 장기적 비전을 낳는 힘이 된다. AI 기술은 아우라와 비전을 돕는 도구일 뿐이다. 유재석이나 에드워드 리가 갖는 아우라는 원본성을 갖기 때문에 AI가 학습을 통해 창조할 수 없다. 기업의 비전도 마찬가지다.
비전은 기업이 궁극적으로 추구하고 진행하는 방향을 보여주는 것이다. 짐 콜린스 전 스탠퍼드 경영대학원 교수와 제리 포라스 스탠퍼드 경영대학원 명예교수가 1996년에 발표한 논문에서 비전의 중요성에 대해 설파한 이래 비전 있는 기업이 장기적인 성공을 거둔다는 사실에 많은 경영인이 공감하게 됐다.
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비전이 가진 차별적 핵심 가치와 미래상은 기업 내외부의 이해관계자가 이 기업의 고유한 역사적 유산, 즉 헤리티지에 대해 알 수 있게 한다. 기업이 궁극적으로 지속적 차별화를 이루기 위해서는 이러한 차별적 비전을 가져야 한다. 이것은 AI가 아무리 방대한 기존 데이터를 학습한다고 해도 가능한 것이 아니다. “우리 회사를 위한 차별적 비전을 만들어 봐”라고 명령하는 손쉬운 방법 같은 것은 존재하지 않는다.
체험의 마술1988년에 등장했던 모라벡의 역설(Moravec’s Paradox)
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은 AI에 쉬운 것은 인간에게 어렵고 인간에게 쉬운 것은 AI에 어렵다는 역설을 제시한다. AI가 모든 면에서 인간을 능가하지는 않는다는 것이다. 예를 들어 인간은 물고기보다 우월하다고 여겨지지만 물속에서는 물고기처럼 숨을 쉴 수 없다. 즉 만물의 영장이라고 자처하는 인간도 수중이라는 영역에서는 물고기보다 못한 존재인 것이다. AI도 마찬가지다. AI가 모든 영역에서 인간을 압도하는 우월성을 갖는 것 같지만 인간에게 매우 쉬운 일을 잘하지 못하는 영역도 존재할 수 있다. 모라벡의 역설에서는 그러한 영역의 예로서 사람의 얼굴을 알아보거나 직감적으로 결정하는 능력 등을 들었다. 이러한 능력은 인류가 아주 오랫동안 생존을 위해 진화하면서 습득한 능력이다. 단기간의 학습과 빠른 계산 능력으로 무장한 AI라도 잘하기 어려운 영역이라는 것이다.
그러나 이 역설은 1988년에 소개된 개념이었고 최근에 발견되는 현상을 보면 사물을 분별하거나 직감을 발휘하는 능력 등도 AI가 사람을 능가하는 것처럼 보인다. AI를 사용해 수많은 사례를 창출하고 그것을 다시 수없이 반복해 학습한 결과다. AI가 강아지와 고양이를 구분하는 것도 가능하게 됐고 무궁무진한 수를 내다보는 천재 바둑 기사의 직감보다 우월한 바둑 실력을 보여주기도 했다. 비현실적인 일이었다. 마치 인간이 물속에서 물고기보다 열등하다는 주장에 대해 아주 옛날 즐겨 봤던 만화영화 주인공인 마린보이가 산소 껌을 씹으면서 수영하는 것을 보여주면서 반박하는 듯했다.
그렇다면 모라벡의 역설은 무력화된 것인가? 마린보이의 산소 껌과 같은 혁신이 모든 분야에서 일어날 수 있다면 그럴 수도 있겠다. 그러나 적어도 아직은 AI가 침범하지 못하는 영역이 존재하는 것 같다. 그것은 아마도 지적 영역을 벗어난 어떤 곳, 즉 체험적 영역이다.
사실 오감은 인간이 가진 원초적인 감각 기관인 동시에 인간이 속기 쉬운 감각 기관이기도 하다. 예를 들어 연인들이 스릴 넘치는 놀이기구를 탈 때 흥분되고 땀이 나면 뇌에서는 그것을 옆에 있는 사람에게 사랑을 느끼기 때문이라고 잘못 해석한다고 한다. 오랫동안 사랑했던 가족이 사용했던 향수 등 냄새를 다른 장소에서 맡게 되면 갑자기 추억이 떠오르면서 감성적인 상태에 빠지기도 한다. 그런데 그 효과는 크다. 비록 사랑을 한다는 것이 착각에 불과했다고 하더라도 이로 인해 만남을 이어가다가 결혼을 하는 경우도 있을 것이고, 후각으로 인한 감성 때문에 이성적인 상태였다면 소비하지 않았을 큰돈을 선뜻 지불하는 경우도 있을 것이다.
사실 이러한 방식은 체험 마케팅에서 흔하게 시도되는 판매 기법이다. 어떤 제품의 특성이나 매력을 백 마디로 설명하는 것보다 실제로 한 번 사용해 보게 유도하는 것이 훨씬 효과적일 수 있다. 이러한 구매 과정에서는 이성과 더불어 감성이 크게 작용한다. 최근 활발하게 진행되는 팝업스토어가 소비자에게 인기를 끄는 이유도 여기에 있다. 특정 제품이나 영화, 드라마, 가수, 코미디언 등 콘텐츠의 정보로 가득 찬 팝업스토어에서 방문자는 특별한 경험을 하게 된다. 예를 들어 2025년 3월부터 6월까지 압구정동에서 운영한 새로 소주의 팝업스토어 ‘새로도원’에 방문한 소비자는 구미호 ‘새로’라는 여우가 거주하는 동굴 콘셉트로 꾸며진 어두운 통로를 걸어 들어가서 스티커와 구슬을 손에 쥐거나 패널에서 보여주는 여러 영상에 몰입하고, 소주를 마시거나 식사를 하는 체험 및 소비를 하게 된다. 소위 세계관 마케팅이다.
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이것은
2023년 9월에 성수동에서 열렸던 성공적인 팝업에 이은 두 번째 행사다.
AI의 우월성은 소주의 효율적 생산이나 정교한 마케팅이나 정확한 원가 관리에서 탁월하게 나타날 수는 있다. 하지만 소비자에게 이러한 체험을 제공하는 영역에서는 발휘되기 힘들다. 더 나아가 체험의 기본적 스토리를 기업의 업력에 맞게 구성하는 영역에서도 마찬가지다. 물론 시중에서 인기를 끄는 여러 스토리를 조합해 사람들의 눈길을 끌 만한 세계관을 하나 뚝딱 만들어 내는 작업은 AI가 매우 잘할 수 있다. 이것은 학습으로 가능한 지적 영역이기 때문이다. 그러나 장기적 성장을 원하는 기업이 필요한 것은 이런 일회성 눈길 끌기에 그치지 않는다. 기업의 업력과 깊게 관련돼 다른 기업이 모방할 수 없는 이 기업만의 문화적 유산, 즉 헤리티지를 담은 세계관을 구성하고 이것을 효과적으로 소비자 체험으로 옮기기를 원할 것이다. 이러한 체험은 기업의 철학과 비전을 담은 체험이 될 것이다. 마치 구미호의 동굴을 거니는 듯한 마술을 보여주는 것처럼 말이다.AI 시대의 문화예술경영종래의 문화예술경영은 주로 기업 박물관을 운영하거나 작가 또는 연주가를 후원하기 위해 기부하는 형태 등으로 수행된 것을 부인하기 힘들다. 사실 이러한 문화예술 지원 활동도 충분한 성의와 진정성을 담고 있고 사회 공헌 활동의 일환으로서 가치를 담고 있다. 그러나 기업의 경쟁우위와의 관련성을 찾자면 매우 제한적이라고 하지 않을 수 없다. 즉 사회 공헌 활동 수준을 기부단계, 전략적 사회 공헌 활동, 공유가치 창출 등으로 구분하자면 아마도 맨 아래 단계인 단순 기부 또는 기업 홍보를 위한 제한적인 활용으로 볼 수 있을 정도다.
그러나 AI 시대가 도래해 종래의 고전적인 비용우위 또는 차별화 우위가 매우 쉽게 모방될 수 있는 시점이 되면 기업은 경쟁우위의 새로운 원천을 찾아야 한다. AI가 학습을 통해 모방할 수 있는 지적 영역에서는 이러한 원천을 찾기 힘들다. 해결책은 감성적 영역에 존재한다. 아우라의 차원인 것이다. 우리는 멋진 연예인이나 예술인을 볼 때 아우라를 느낀다. 그 사람의 모든 동작은 우아하게 보이고 모든 발언에는 기품이 흐른다. 기업도 그러한 아우라를 갖출 수 있다. 이 기업이 생산하는 모든 제품에는 기업의 철학이 관통하고 창업자의 정신이 깃들 수 있다. 이 기업이 협력사와 맺는 모든 거래에는 신뢰가 충만할 수 있다. 이러한 현상은 해당 기업만이 가진 독특한 세계관을 주변의 이해관계자들이 감성적으로 이해하고 그 아우라를 인정할 때 가능하다. 삼성, SK, 현대, 포스코 등 우리나라의 경제를 이끌고 있는 기업들은 창업자가 가 세웠던 숭고한 창립 이념을 가지고 있다. 그러한 이념이 전사적인 노력에 의해 문화예술적 아우라를 형성한다면 AI가 안겨줄 경쟁력과는 또 다른 차원의 경쟁력이 될 수 있다.
AI 시대에 더 주목받을
문화예술경영의 가치기업의 지속적 경쟁우위는 자사만이 갖는 독특한 가치를 통해 형성될 수 있다. 많은 기업이 AI를 통해 경쟁력을 획기적으로 높이고 있지만 여기에는 역설적인 요소가 존재한다. 다른 기업보다 먼저 AI를 활용해 상대적으로 이점을 얻을 수 있지만 모든 기업이 AI를 사용할 때는 경쟁력을 지속하기 힘들다.
지속적 경쟁우위는 독특한 차별성에 기반한다. 그것은 사람을 설득해서 마음을 움직이는 철학에서 나오는 경우가 많다. 이러한 설득력은 직원과 거래처와 소비자와 일반 대중에게 이 기업의 가치를 알려줌으로써 궁극적으로 기업의 지속가능성을 높인다. 이것과 관련된 것이 기업의 장기적 비전과 아우라다. 아우라를 갖춘 기업은 미래에도 계속 직원과 거래처와 소비자와 일반 대중에게 이 기업만이 제공할 수 있는 독특한 가치를 전달할 것이라는 믿음을 주게 된다.
아우라를 전달하는 방법은 문화예술경영에서 찾을 수 있다. 즉 기업의 헤리티지, 마케팅, 조직 역량, 국제 경영, 궁극적으로 지속적 경쟁우위를 위해 문화예술경영이 중요한 역할을 수행할 수 있다. 따라서 기업은 단편적이고 보여주기 위한 문화예술 지원에서 탈피하고 내외부 고객과 직접적으로 소통하는 수단으로서 여러 기능을 관통하는 문화예술경영을 추진해야 한다. 이것이 기업의 지속적 경쟁우위의 원천이 될 것이다.
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