리더가 혁신을 요구하지 않으면 직원들은 아무도 변화하려 하지 않는다. 구성원들을 동기부여하고 설득하기 위해서는 리더부터 솔선수범해야 한다. 의식적으로 위기감을 갖고, 미래에 선제적으로 대비해야 하며, 과거 일하던 방식과 똑같이 일하는 것을 가장 경계해야 한다. 리더가 시장의 흐름에 뒤처지면 조직이 기회를 놓치기 때문에 선견지명을 잃지 않는 게 중요하다. 이를 위해서는 거래처와의 교류를 일선 실무자에게 맡길 것이 아니라 리더가 직접 나서야 한다. 고객과의 만남을 시장의 흐름을 읽고 고급 정보를 수집하는 기회로 삼아야 한다는 뜻이다. 주인 정신을 갖고 스스로 일의 가치를 드높여야 하며, 모든 공은 구성원들에게 돌리면서 스스로 일의 가치를 일깨울 수 있게 해야 한다. 직원들에게 투자할 때도 복지나 교육에 비용을 쓴다고 생각하기보다는 일을 대하는 태도와 인식을 바꾼다는 관점에서 바라봐야 한다. 소재처럼 눈에 띄지 않지만 중요한 본질에 충실할 때 기업도 사람도 오래갈 수 있다.
한국 산업사의 궤적을 한 인물의 경력으로 압축한다면 이영관 전 도레이첨단소재 회장(78)은 빼놓을 수 없는 이름이다. 그는 1973년 삼성과 일본 도레이의 합작사인 제일합섬에 대졸 신입 사원으로 입사한 뒤 2025년 퇴임까지 무려 52년을 한 직장에서 쉼 없이 달렸다. 제일합섬이 삼성에서 분리돼 새한(1997)·도레이새한(1999)·도레이첨단소재(2010)로 간판을 바꾸는 동안에도 현장을 지켰고 오일쇼크부터 IMF(국제통화기금) 외환위기, 글로벌 금융위기에 이르는 굵직한 파고를 산업 최전선에서 겪었다. 그의 발자취는 옷, 기저귀, 정수기 필터 등 생활 소재부터 TV, 핸드폰, 노트북, 항공기, 전기차·수소차에 들어가는 첨단 소재까지 한국 제조업의 진화를 고스란히 보여준다.
52년 중 절반인 26년은 대표이사 사장(CEO)과 회장으로 보냈다. 1999년 초대 사장 취임 당시 320억 원 적자였던 회사를 1년 만에 흑자로 돌려세웠으며 이후 재임 기간 내내 ‘무적자(無赤字)’를 기록했다. 또 일본 본사를 설득해 조(兆) 단위 투자를 유치하고 구미와 새만금에 탄소섬유와 PPS(폴리페닐렌 설파이드) 등 핵심 소재 공장을 세웠다. ‘소부장(소재, 부품, 장비 산업)’의 핵심축인 소재를 공급하며 뒤에서 조용히 한국 산업의 성장을 지탱해 온 것이다.
