팀장클럽 리포트
'성과관리'라고 하면 보통 두 장면이 떠오릅니다. 연초에 목표를 세우는 일, 연말에 등급을 매기는 일. 그런데 정작 성과가 갈리는 곳은 그 사이, 매주 팀원과 마주 앉는 원온원(1on1)입니다. 요즘은 이 자리를 코칭으로 채우라는 조언이 흔합니다. "답을 주지 말고 질문하라, 스스로 깨닫게 하라"처럼요. 방향은 맞습니다. 다만 코칭 하나로 모든 팀원과 상황을 감당하려 들 때 문제가 생깁니다.
장면을 하나 떠올려 보세요. 목표에 한참 못 미친 주니어 직원이 보고서를 들고 와서 어떻게 해야 할지 모르겠다고 말합니다. 여기서 "그럼 어떻게 하면 좋겠냐"고 되물으면, 몰라서 물어본 사람에게 숙제를 도로 떠넘기게 됩니다. 반대로 매 분기 목표를 넘기는 10년 차 베테랑에게 방법을 하나하나 짚어 주면, 알아서 하겠다는 표정이 돌아옵니다. 같은 코칭이 한쪽에서는 무력하고 다른 쪽에서는 거추장스럽게 느껴집니다.
코칭이 틀렸다는 말이 아닙니다. '성과관리'가 곧 '성과코칭'이라는 등식이 문제입니다. 팀원의 성과를 끌어올리는 대화는 코칭 하나가 아니라 최소 네 가지입니다. 코칭, 멘토링, 카운슬링, 컨설팅. 이 네 손잡이를 언제 바꿔 쥐느냐가 팀장의 적절한 실력입니다.
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