▶ Based on “The duality of duality: Generative and disruptive climate configurations for innovation” (2026) by You-Na Lee and John P. Walsh in Research Policy, Volume 55.

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기업이 성공적인 혁신을 위해 ‘결과와 도전을 중시하는 문화’와 ‘다양성과 협력을 존중하는 문화’를 모두 장려하는 경우가 많다. 하지만 이렇게 상반된 두 가지 조직문화가 공존하는 ‘이중적인 조직문화(Climate duality)’가 아이디어를 낼 때는 긍정적이지만 실제 혁신을 실행하는 단계에서는 오히려 독이 된다는 연구 결과가 나왔다. 미국 조지아공과대와 이탈리아 밀라노공과대, 카이스트 공동 연구진은 혁신의 과정을 두 단계로 나눠 이중적 조직문화가 미치는 상반된 효과를 분석했다. 연구진은 2018년 호주 공공서비스(APS) 직원 6만여 명의 방대한 데이터를 활용해 실증 분석을 진행했다.

연구진은 조직문화를 크게 두 가지 차원으로 구분했다. 위험을 감수하고 결과 창출에 집중하며 실패를 용인하는 ‘목표 달성 지향적 문화(Go-getter climate)’와 배경이 다른 사람들을 존중하고 열린 소통과 협력을 강조하는 ‘포용적 문화(Inclusive climate)’다. 연구진은 이 두 문화가 조직 내에 동시에 강하게 자리 잡은 상태를 ‘이중적인 조직문화’로 정의했다.

분석 결과, 아이디어 창출 단계에서 이중적인 조직문화는 매우 생산적으로 작용했다. 아이디어를 내는 과정은 여러 의견이 제시될 수 있는 발산적인 성격을 띠기 때문에 서로 충돌할 일이 적다. 오히려 성과를 중시하는 시각과 포용을 중시하는 시각이 섞이면서 조직 내 인지적, 정보적 다양성이 커지고 이질적인 아이디어들이 결합해 훨씬 더 풍부하고 훌륭한 아이디어를 쏟아내는 시너지 효과를 낳았다.

반면 쏟아진 아이디어를 바탕으로 실제 혁신을 실행하는 단계에 접어들면 이중적인 조직문화는 파괴적인 결과를 초래했다. 실행 단계는 수많은 선택지 중 하나로 의견을 모으고 한정된 자원을 집중해야 하는 과정이다. 이때부터 두 문화는 정면으로 충돌하기 시작한다. 성과 지향적 문화에 익숙한 직원은 빠른 의사결정과 과감한 추진을 원하지만 포용적 문화에 익숙한 직원은 모두의 동의를 구하는 신중한 절차를 요구한다. 구성원들이 서로 다른 기준을 바탕으로 자원 분배와 실행 방식을 두고 대립하면서 갈등이 발생하고 타협점을 찾느라 시간만 지연돼 결국 혁신 도입 자체가 무산되거나 지연되는 현상이 발생한다.

이 연구는 기업 경영진에게 혁신 관리에 대한 새로운 시각을 제공한다. 혁신을 목표로 단순히 좋은 조직문화를 무작정 섞어 놓는 것은 정답이 아니라는 점이다. 연구진은 경영진이 이중적인 조직문화의 명암을 이해해야 한다고 강조한다. 연구 결과는 다양한 아이디어가 필요한 초기 단계에서는 이중적 문화를 장려하되 실제 혁신을 실행하고 결정을 내려야 하는 수렴 단계에서는 리더가 적극적으로 개입해 방향을 하나로 통합하고 갈등을 조정해야만 혁신을 끝까지 완수할 수 있음을 시사한다.

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